Wdrożenie systemu EPM to ważny krok w kierunku prowadzenia uporządkowanego, spójnego, nowoczesnego zarządzania finansami. Skala wyzwań rośnie wraz z wielkością firmy: setki raportów, rozproszone źródła danych, różnice w definicjach kosztów i przychodów, a do tego presja czasu przy zamykaniu okresów sprawozdawczych. Nic dziwnego, że sam wybór technologii nie wystarczy. O sukcesie decyduje metodyczne podejście do całego procesu wdrożenia.
W artykule opisujemy aspekty, które warto uwzględnić podczas wdrożenia, aby system EPM nie był tylko kolejnym narzędziem obsługiwanym przez IT, lecz realnym wsparciem dla kontrolerów, menedżerów i zarządów, w tym:
➔ analizę procesów finansowych;
➔ określenie celów wdrożenia;
➔ przygotowanie danych;
➔ zasoby i kompetencje zespołu;
➔ oraz wybór odpowiedniego systemu EPM.
1. Analiza procesów finansowych
Wdrożenie systemu EPM w dużej organizacji to projekt, który wymaga pełnego zrozumienia istniejących już w firmie procesów finansowych. Bez ich analizy może się zdarzyć, że nawet najlepsze narzędzie nie będzie w pełni satysfakcjonujące dla użytkowników. Analiza powinna obejmować zarówno mapowanie przepływów danych oraz identyfikację miejsc, w których procesy są niewydajne, podatne na błędy lub generują opóźnienia. Warto odpowiedzieć sobie na poniże pytania:
➔ Które raporty przygotowywane są ręcznie i generują największe ryzyko błędów?
➔ Które dane są powielane, rozproszone w wielu systemach lub pracownicy przesyłają je z opóźnieniem?
➔ Jakie są definicje kosztów, przychodów i KPI w różnych spółkach i centrach odpowiedzialności?
Aby lepiej zobrazować ten problem, posłużmy się przykładem firmy, która działa w kilku krajach. Każdy zakład prowadzi własne księgi, raporty CAPEX i OPEX są przygotowywane lokalnie, a dane o projektach inwestycyjnych spływają z opóźnieniem. Kontrolerzy spędzają godziny na uzgadnianiu danych między spółkami, przeliczaniu walut i dopasowywaniu raportów do wymogów zarządu. Bez mapy procesów wdrożenie EPM w tym środowisku byłoby nieefektywne – system nie może rozwiązać problemów, które nie zostały najpierw zidentyfikowane i ustrukturyzowane.
Analiza procesów to również okazja do weryfikacji wartości poszczególnych działań: które raporty są rzeczywiście potrzebne, które kroki można zautomatyzować, a które procedury wymagają standaryzacji. Dzięki temu można przygotować system tak, aby eliminował powtarzalną pracę, skracał czas przygotowania raportów i zapewniał spójność danych na poziomie całej grupy kapitałowej.
Profesjonalne podejście zakłada także uwzględnienie powiązań między procesami finansowymi a innymi funkcjami organizacji: zakupami, logistyką, produkcją czy HR. Zrozumienie, w jaki sposób opóźnienia lub rozbieżności w jednym dziale wpływają na sprawozdania finansowe, pozwala ustalić priorytety podczas wdrożenia i maksymalizuje korzyści z EPM.
2. Cele wdrożenia i ich pilność
Ustalenie celu wdrożenia pełni dwie istotne funkcje: po pierwsze, umożliwia precyzyjny wybór modułów systemu i konfigurację procesów, tak aby odpowiadały rzeczywistym potrzebom biznesu. Po drugie, stają się fundamentem komunikacji z członkami zespołów i w ten sposób pomagają zdobyć ich zaangażowanie.
Przed rozpoczęciem wdrożenia systemu EPM warto określić, które procesy controllingowe wymagają natychmiastowej automatyzacji, a które można optymalizować w następnej kolejności. Na przykład w dużej grupie kapitałowej przygotowanie raportu miesięcznego zajmuje kilka dni, dlatego najważniejszym celem firmy może być przyspieszenie i ustandaryzowanie tego procesu. Następnie ta sama spółka może potrzebować wprowadzenia scenariuszy prognostycznych, które pozwolą w czasie rzeczywistym analizować skutki zmian kosztu surowców, kursów walut czy harmonogramów projektów inwestycyjnych.
Cele muszą być mierzalne i możliwe do weryfikacji. Zamiast potrzeby wyrażonej w ogólny sposób „chcemy szybciej raportować wyniki finansowe”, lepiej jest sprecyzować odnosząc się do operacji, np.: „chcemy skrócić czas przygotowania raportu miesięcznego z 6 do maksymalnie 3 dni, eliminując ręczne łączenie danych z 5 różnych systemów ERP i arkuszy Excel”. Dzięki temu uzyskujemy jasny obraz sytuacji, a po wdrożeniu możemy ocenić, czy udało się osiągnąć sukces.
Dobrze sformułowane cele pełnią również funkcję narzędzia do zarządzania zmianą, ponieważ pokazują kontrolerom i menedżerom, jakie korzyści pojawią się w codziennej pracy: mniej powielania danych, spójniejsze KPI, szybsze raporty i możliwość prowadzenia analiz w czasie rzeczywistym. To ważne, ponieważ samo wdrożenie technologii bez świadomości biznesowej zespołu może nie przynieść satysfakcjonujących rezultatów.
Fincorex® został stworzony i nadal jest zarządzany przez osoby, które już od 20 lat są związane z controllingiem, znają od podszewki schemat działania operacji finansowych w dużych organizacjach. Przy każdym wdrożeniu wspierają klientów w opracowaniu celów, które realnie przełożą się na wzrost efektywności pracy nie tyko kontrolerów finansowych, ale całej organizacji.
3. Dane
System EPM jest tak dobry, jak informacje, które do niego trafią.
W dużych firmach warto przyjrzeć się danym, które docelowo mają trafić do konsolidacji, ponieważ mamy wówczas do czynienia z dziesiątkami spółek zależnych, różnymi systemami ERP, różnymi walutami, a czasem nawet o odmiennych definicjach tych samych kosztów. Przygotowanie danych polega na ich organizacji i standaryzacji: definicji KPI, typów kosztów, walut czy projektów. Ten etap zazwyczaj wymaga zaangażowania nie tylko działu finansowego, ale także udziału osób z operacji, księgowości i IT.
Typowy przykład z dużej grupy kapitałowej: w jednej spółce energia jest księgowana jako OPEX, w innej jako CAPEX, a w jeszcze innej część kosztów znajduje się w usługach obcych. W EPM nie chodzi o to, by wszystkie spółki stosowały identyczne zasady, lecz by każda z nich potrafiła konsekwentnie zdefiniować swoje podejście, a dyrektor finansowy mógł zobaczyć na dashboardzie rachunku zysków i strat jednoznacznie opisane pozycje dla każdej spółki. Dzięki temu różnice w ewidencji nie zaciemniają obrazu, tylko stają się przejrzyście zaprezentowaną informacją, wspierającą porównania i decyzje zarządu.
Dane to paliwo dla EPM, warto też pamiętać, że dane historyczne mają ogromne znaczenie - system może służyć do planowania i budżetowania na przyszłe miesiące czy lata, ale dane historyczne zebrane całościowo w jednym miejscu będą cennym źródłem wiedzy na temat wcześniejszych decyzji, sytuacji firmy na tle konkurencji, informacji o całej branży. W Fincorex® na pierwszym etapie wdrożenia wspieramy firmy w opracowaniu danych historycznych, konsultujemy procesy tak, aby jak najdokładniej odwzorować w systemie operacje firmy. Zajmujemy się także przeniesieniem danych do systemu.
4. Zasoby i kompetencje
Na etapie planowania trzeba także uwzględnić kwestię zarządzania uprawnieniami użytkowników. W EPM pracuje zwykle szerokie grono osób: od zarządu, przez analityków i kontrolerów, aż po kierowników MPK czy menedżerów odpowiedzialnych za projekty. Każdy z nich powinien mieć dostęp do tych danych i funkcji, które są potrzebne w jego zakresie odpowiedzialności – ani mniej, ani więcej.
W Fincorex® na etapie wdrożenia tworzymy grupy użytkowników z precyzyjnie zdefiniowanymi rolami. Taki model pozwala nie tylko na bezpieczne udostępnianie danych, ale też na elastyczne zarządzanie nimi. Przykład: szef działu ma pełny wgląd w swoje centrum kosztów i może samodzielnie wprowadzać oraz aktualizować dane, ale jednocześnie, w ramach projektów międzydziałowych, może też uzupełniać informacje dotyczące innych MPK, jeśli odpowiada za tę część budżetu. W efekcie system działa spójnie, raporty są kompletne, a odpowiedzialność za dane w systemie jest rozłożona zgodnie ze stanem faktycznym.
EPM to narzędzie, które może wzmocnić cały proces decyzyjny w organizacji, ale tylko wtedy, gdy pracownicy wiedzą, jak z niego korzystać i znają swoją rolę w tym procesie. Dlatego przy planowaniu wdrożenia warto zwrócić uwagę nie tylko na same funkcje systemu, lecz także na intuicyjność jego obsługi. Jeśli użytkownik szybko odnajduje się odnajduje się w funkcjach systemu, może łatwo wprowadzić dane i generować raporty bez pomocy działu IT, rośnie jego poczucie kontroli i chęć korzystania z systemu.
Kluczowe znaczenie mają tu również szkolenia i wsparcie merytoryczne. Praktyczne warsztaty, na których użytkownicy ćwiczą scenariusze ze swojej codziennej pracy, sprawiają, że system staje się naturalnym narzędziem działania. Dzięki temu po wdrożeniu nikt nie odczuwa potrzeby powrotu do Excela, ponieważ potrzebne im dane są zawsze dostępne, spójne i zaprezentowane w przejrzysty sposób.
5. Wybór systemu EPM
Wybór systemu EPM rzadko jest prosty. Na prezentacjach wszystkie rozwiązania robią świetne wrażenie: raporty generują się w kilka sekund, dashboardy wyglądają efektownie, a sprzedawcy obiecują szybkie wdrożenie. Najważniejsza jest jednak odpowiedź na pytanie, który system sprawdzi się w Twojej organizacji?
Pierwszym obszarem, na który warto zwrócić uwagę jest równowaga między funkcjonalnością a elastycznością. Gotowe moduły kuszą, bo pozwalają szybko uruchomić raporty czy budżety. Problem pojawia się, gdy każda zmiana planu kont, KPI albo struktury organizacyjnej wymaga interwencji dostawcy lub działu IT. W dużych firmach takie zmiany są codziennością: nowe spółki w grupie, aktualizacja standardów raportowania, reorganizacje działów. Jeśli system nie nadąża za tym tempem, może stać się obciążeniem, nie wsparciem.
Drugim obszarem są integracje. W teorii każdy system EPM potrafi połączyć się z ERP, HR czy CRM. W praktyce dopiero przy pierwszej konsolidacji wychodzą na jaw różnice między danymi z systemów jak Oracle, SAP czy lokalnych systemów księgowych. Często wymagają dodatkowych mapowań i transformacji, co może wydłużyć projekt o tygodnie. Warto więc pytać nie tylko o możliwości techniczne, ale też o doświadczenia partnera w podobnych wdrożeniach.
Kolejny aspekt to podejście do użytkowników końcowych. EPM nie jest narzędziem wyłącznie dla kontrolerów. Korzystać z niego będą także kierownicy MPK, menedżerowie projektów czy członkowie zarządu. Warto więc sprawdzić, czy system daje im realną samodzielność (np. możliwość przygotowania własnych raportów i analiz) czy też każda modyfikacja wymaga wsparcia IT lub dostawcy rozwiązania. Od tego zależy, czy EPM stanie się codziennym narzędziem menedżerów, czy kolejną „czarną skrzynką” w organizacji.
Na koniec zostaje jeszcze kwestia podejścia dostawcy. Jedni praktykują sprzedaż rozwiązania i maksymalne dopasowanie go do procesów a także samodzielność klienta, inni kładą nacisk na sprzedaż dodatkowych godzin konsultingowych. Są firmy, które wdrażają według jednego schematu, oraz takie, które potrafią przełożyć specyfikę branży i struktury organizacyjnej na praktyczne rozwiązania w systemie. To miękkie kryterium często decyduje o tym, czy wdrożenie skończy się pełną satysfakcją.
Fincorex® to wszechstronna aplikacja, która z łatwością obsługuje nawet najbardziej złożone procesy finansowe. Doskonale znamy jej możliwości, dlatego już na etapie wdrożenia precyzyjnie dostosowujemy system do specyfiki organizacji. Gdy pojawia się potrzeba rozwiązania, którego jeszcze nie ma w standardzie, jesteśmy w stanie zaprojektować i wdrożyć je w krótkim czasie.
Mamy za sobą liczne realizacje – od integracji z różnymi źródłami danych, przez uruchamianie nowych modułów, aż po pełne wdrożenia w dużych strukturach. Naszym priorytetem jest stworzenie środowiska pracy, w którym użytkownicy działają samodzielnie i bez barier.
Chcesz sprawdzić, jak usprawnić zarządzanie finansami w swojej organizacji, połączyć rozproszone dane i planować scenariusze w czasie rzeczywistym?
Wypełnij formularz i porozmawiajmy.
Powyższy tekst ma wyłącznie charakter edukacyjny i informacyjny. Nie stanowi porady prawnej, podatkowej ani finansowej i nie może być traktowany jako wskazówka do podejmowania decyzji biznesowych.
.png)